另类财务推手的自我复盘

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  “超日重组案”操盘者谈财务创新与企业变革。

  中欧国际工商学院每年有约1500位EMBA学员在读,他们是中国商业社会的中坚力量,是当代中国企业决策者群体的缩影。从2014年4月刊起,我们推出“中欧EMBA”专栏,呈现中欧EMBA学员的决策领导力。

  对资本市场稍加关注的人,对去年3月4日发生的中国债券市场首宗违约事件不会陌生:ST超日的“11超日债”的违约,宣告了中国债市长期以来的刚性兑付神话破灭;6月26日上海一中院裁定受理对超日的破产重整申请。最终,协鑫(集团)控股有限公司以保障各方利益的重组方案而获得投票通过,从而避免了中国资本市场的第一例违约债。这背后的重要推手,就是协鑫集团副总裁兼财务管理部总经理崔乃荣。

  “不可能完成的任务”

  作为超日重组的牵头人,在重组方案通过的那一刻,一向冷静的他也落泪了。

  选择接手超日这只烫手山芋,协鑫集团的高层有着自己的考虑。2007年旗下公司选择在香港而非大陆上市,崔乃荣的理由是当时大陆的资本市场还不够成熟;而近几年,上市时机已经成熟,协鑫却始终没有等来合适的契机。2014年,超日债违约事件摆在了崔乃荣的面前,对于他和协鑫集团的其他高层而言,此次机会不容错过。“超日的停牌价格在1.91元/股,总股本8.4亿股,意味着它拥有16亿元左右的市值。一家进入破产重整程序的公司拥有如此高的市值,这就是A股市场的价值。”

  作为超日重组的牵头人,崔乃荣承受着巨大的内部和外部压力。大多数外部机构都觉得这是一项“不可能完成的任务”,连集团内部也产生了质疑声:这样一家厂房和生产设备全部停产、又处于行业低谷期的企业,如果没有政府救市,想要“保壳”成功谈何容易,这在中国的资本市场并没有先例。

  崔乃荣将2014年的大部分时间都投入到这项工作中。他牵头组成了一个涵盖法律、业务、技术、财务和行政等十几人组成的公司内部团队,并与几家外部机构合作着手重组。为此,崔乃荣安排团队分别到超日洛阳、九江等工厂进行评估;对保加利亚、意大利、希腊、美国等国家的超日电站实地考察,结果发现,超日这些资产运营效率极低,对这些电站的掌控力差,资产基本没有价值。为确保重整成功,他的方案是,除了超日在上海本部厂房与设备,其他资产全部放弃。崔乃荣必须在倒计时的紧迫中完成这一切——针对超日的破产重组必须在2014年底完成,成功“保壳”,才能发挥其上市公司的价值。

  在重组方案的设计上,崔乃荣强调“兼顾各方利益”。“不管是银行还是供应商,它们都有自己的诉求。”他说,“它们在超日上市至今给予了很大支持,公司形势急转直下,给它们造成了极大的损失。”为了最大程度保证债权人的利益,崔乃荣带领团队设计了一个极为复杂的重组结构。“简单说,就是按照《公司法》,资本公积可以转成为股本,我们以现金去购买资本公积,再转成公司的股本后,就拥有了这些股权。而这家上市公司有了现金,就可以清偿所有的债权人。”

  “直到表决前,我们都不知道这半年的时间、精力和资金投入会不会带来成功。由于超日的破产重整完全是市场化的方式进行操作,这其中有着太多的不确定性。”投票前最后一周,他和内外团队还在不停演练应对不同场景下出现的各种问题。“那个阶段真的非常痛苦。”如果表决不通过,超日就会进入破产清算程序,这也意味着崔乃荣和内部与外部团队的所有努力皆付诸东流。

  因此,去年10月23日超日公司重组方案现场投票的情景,崔乃荣依然记忆犹新。协鑫集团的重组方案,获得债权通过比例为69.89%,刚刚超过“三分之二债权同意”这一红线,涉险过关,获得了一家A股上市的壳资源。得知表决结果的那一刻,现场的项目团队抱在一起,连一直冷静的自己也激动地落泪了。

  这是崔乃荣人生经历中重要的一笔。“我一辈子都不会忘记这次经历。因为这样的重组案在中国的资本市场上很少见,整个案子的结构也具有特殊性,甚至可以说是独一无二。”

  一个“没事找事”的人

  从推动财务团队学习国际会计准则,到搭建ERP系统,再到成立资金池和财务共享中心,许多人说,崔乃荣就是在“没事找事做”。

  在协鑫集团工作了10多年的崔乃荣,在2014年的集团年会上,获得了三项殊荣:协鑫集团的风云人物奖、重组超日项目获得最佳团队奖、工作10年的纪念奖。“对企业的忠诚,对职业的忠诚太重要了。”他说,“协鑫主要从事绿色能源行业,对改善地球和我们的生存环境能起到极大的作用,我认为自己的职业是非常崇高的。”

  崔乃荣作为集团的财务“总管”,几年时间里做出了两次意义重大的尝试。2009年开始,他先行在电力集团搭建了现金池管理模式。将分散在每一个企业的资金,每天归集在一起,现金流全部由总部管理;再根据每个公司的现金预算,每天拨付到各公司账上。在这个基础上,崔乃荣还建立了一套配套体系:电力集团与银行签订了现金池合作协议,通过搭建的平台实现集中授信和短融中票。这一模式,帮助公司大幅减少了每天现金存款,并通过直接的市场融资,调整集团的负债结构,为电力集团每年节约几千万的财务成本。“整个过程实现以后,银行的授信额度就增加了几倍。我们有部分企业在当地金融机构的议价能力很弱,当我们把资源集中在一起,与银行谈的条件就不一样了。最终还是帮各个企业降低成本。”

  此外,崔乃荣还在2010年牵头搭建了集团的财务共享中心。他的思路是,专业的工作要交给专业的团队。“财务工作共享化,就是把基础工作全部通过共享中心来解决。”扎根企业的财务要向前端业务转移,而集团公司要提升财务,就必须拥有战略的视野和角度。他解释,现在,传统的财务工作交给共享中心的100多人去管理,而留在企业的财务人员,主要任务就是成本控制。“企业要有竞争力,就必须控制成本,那就需要财务人员熟悉工艺,熟悉采购,要在业务端实现运营过程的财务管控。”

  对财务管理模式的解构与重构并不简单,推动现金池模式和财务共享中心的过程都极富挑战。一些企业老总对现金集中管理颇有不满,认为这是“收权”。而崔乃荣站在集团管理层面,自然对利与弊有着更高维度的判断。“从局部利益上,企业老总失去了对现金的控制权,是一种不安全或者权力被剥夺的信号。而从整体而言,将全部资金捏在一起总体管理,对全局一定是有利的。”

  在崔乃荣看来,管理模式的创新遭遇阻力在所难免,而财务管理的调整又必须顺应大势,满足日益庞大的集团需要。很多时候,是崔乃荣“逼”着大家转型。协鑫控股的企业中,不乏工作了10多年、20多年的“老人”,改变观念,对崔乃荣来说是最为痛苦的过程。从学习国际会计准则、ERP系统,到搭建现金集中管理和共享中心,崔乃荣要求大家每年都要上一个台阶,也难怪许多人觉得,集团的财务部门一直都在“没事找事做”。

  崔乃荣却不这么看。他认为,企业的快速发展,给了自己“折腾”和尝试新模式的机会。“之前公司上市,所以就需要上ERP系统;ERP系统做好了,就要做管理上的提升,实现现金集中管理,再来做共享服务。现在集团又有了新的产业发展和平台,财务人员就要往专业方向转型,这些都是企业发展带来的机会。”

  崔乃荣几乎没有个人时间,家住上海的他经常“三过家门而不入”,总是在赶去开会或者赶往集团电厂、企业或财务中心的路上。“公司发展得很快,加上许多产业的发展要与金融企业、与资本市场对接。一方面我需要规范管理,另外一方面还要与不同的利益方沟通。”每年,协鑫集团的信息部都会对审批流程做一个统计,结果发现,崔乃荣所承担的办公流程是全集团最多的。他坦言,压力巨大,但良好企业的氛围是强心剂。虽然已经是一家大型集团,协鑫仍有一种“咬牙向前”的创业氛围。

  崔乃荣用“幸运”二字来概括自己的职业经历。“只有企业发展了,才会有我们施展的机会。比如超日这个重组项目,如果企业没有发展到这个阶段,就不会具备这些条件。身处协鑫,身处这个行业,是我的幸运。”

  文/刘婕

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