中兴通讯:项目制“造云”在路上

  过去两年,中兴通讯找到了“用流程固化最佳实践,用项目制激活员工动力”的组织模式改进方向。

  互联网时代,用户力量崛起。意识到这一点的巨头并不多,敢于行动的巨头就更少了。中兴通讯也许是个异数,作为从“巨大中华(巨龙、大唐、中兴、华为)”时代存活下来的双雄之一,中兴通讯目前是国内第二、全球第四的通讯基础设备制造商。但是,中兴通讯依然用异乎寻常的危机感不断进行组织转型,变得更轻、更快、更强。从2012年亏损28亿元,到2014年,中兴交出这样一份答卷——营收同比增长8.4%、升至814.7亿元人民币;净利润同比增长94%、增至26.3亿元人民币——足以代表其组织转型第一阶段的成功,尽管它们对自己当前的状态并不满意。

  构架调整三步走

  第一阶段:产品事业部制(1998~2006)

  1985年成立的中兴通讯,从贸易起步,1990年代初自主开发的通讯设备上市,伴随着国内固定电话的普及发展,迅速成为年销售额近百亿元的高科技企业。1997年,中兴通讯在A股市场上市,企业迈入了新的高速发展期,产品从单一的交换机,延伸出接入网、光传输,特别是无线通讯设备的自主开发开始投入。随着生产规模和生产线的扩张,直线职能制的组织模式开始不能适应需求,1998年,中兴转型为以产品为中心的“准事业部制”。

  这种组织结构下设网络事业部、CDMA事业部、GSM事业部等,总部则是由总裁办、质企中心、技术中心、市场中心、人事中心、财务中心等职能机构组成。此外,2003年,进一步拆分出营销事业部,更加聚焦于不同区域和不同客户群。

  在总部职能中心的政策、规则统一管理和平台服务下,事业部是“独立虚拟核算单位”,有了一定程度的财务、人事等自主权,自己有自己的市场队伍(marketing),自己的生产计划组织,事业部干部员工奖金与经营结果直接挂钩。产品事业部和营销事业部在任务和收入上内部“双下双算”,目标完全一致。在这种结构下,产品事业部为了使自己的产品快速出货,有时会越过销售人员去直接接触客户。事业部制在当时对个人的激励相当可观,成为当时中兴通讯保持高速增长的重要原因。

  这样的组织构架以产品为中心,在技术环境稳定的情况下,每个产品事业部都能最大程度地释放出热情。但随着技术的变迁,这样的构架却带来了协同问题。当时,国内开始上3G,运营商涉足了有线、无线、固网等多块业务,变成了一个“综合运营商”,需要整体解决方案而不是一个产品。不同产品分属不同的产品事业部的模式造成了极高的交易成本。不仅如此,由于运营商的需求变得综合,不同的产品市场被打通,这也加剧了中兴内部产品事业部之间的竞争。此外,过去部门之间的研发资源不能共享,市场需求转变之后,各产品事业部之间不仅没有协同效应,还不断出现内部研发的同质化与成本的重复投入。

  第二阶段:大职能分工制(2006~2012)

  2006年,中兴力图启动一种“大平台制”,形成了六大“体系”:研发、市场、销售、供应链、人事、财务……中兴将其称为“体系”,是取“聚合资源,形成有机结合”之意。具体来说,研发体系按照类别来分工,分为有线产品研发、无线产品研发、终端产品研发等;销售体系按照区域来分,中国、亚太、中东、非洲、欧洲、南美、北美等;生产和采购是一体的,人事、财务等后台职能也是一体的。然而,大分工在解决了产品协同问题后,又带来了体系之间的协同问题,尤其是市场和研发之间的矛盾越来越大。过去产品事业部时代,某类产品的市场和研发都在一个事业部内,利益趋同,并不存在协调问题。现在却是各自为政,市场发现需求之后,调不动研发进行跟进,内耗很大。

  在体系内部,由于整合了太多的职能,决策层级相对较多,也拖慢了决策速度。仅以营销为例,当时是五层结构:总裁-体系EVP-事业部SVP-区-代表处。产品也是五层机构:总裁-体系EVP-经营部SVP-研究院-产品线。

  2009年,为解决研发和市场的PK问题,两个体系被合为一体,成为“研发市场体系”。在这些分分合合之外,产品线之间的协同并没有随着小职能的合并出现转机。道理很简单,每个产品经理负责一个产品,为了获得高绩效,大家在形成解决方案时都拼命推荐自己的产品,产品线之间的PK又再次形成内耗。2010年,中兴又在“研发市场体系”内部专门设立了“方案营销部”,实现产品线之间的最优整合。此时“卖解决方案”已经成为业内常态,如果仍以产品线各自为政,难以整合出优质的解决方案,必然达不到客户诉求。

  回过头来看,这样的组织结构调整实际上是“夹生饭”。以客户为对象进行分工的运营商部和政企部属于“方案经营部”的下属部门,依然难以调动资源(后方的研发),回应用户诉求。不管如何整合,后端依然是以职能分工的形式存在(即使在一个部门里),后端和前端要不断地沟通,内部交易成本巨大。“方案经营部”本来应该充当一个中介,连接后端的研发和前端的销售,但两侧对于这个部门都不太认同,甚至出现了“过顶传球”,直接进行跨级沟通的局面。

  组织构架的问题造成了内部交易成本居高不下,这些交易成本在部门之间发生,不仅好似一堵堵“隔热墙”,隔绝了市场的温度,更是造成了商务控制失效,各类成本在各个环节之间放大,难以形成“端对端”的迅速交付。中兴在追求规模扩张路途中,越来越发现自己难以控制这艘巨舰,这些结果自然反映在财务绩效上,2012年,中兴亏损28亿元。

  第三阶段:用户群事业部制(2012年至今)

  运营商以前的组织架构也都是按照职能进行划分,但法电、澳大利亚电信、新加坡电信等企业按照业务群划分组织架构,逐渐将事业部划分为消费者业务、企业业务、中小企业业务(SME)等,最大程度响应客户需求,降低成本,获取溢价。这一过程中,将技术、采购、财务、人力等职能放到了后台,为前台提供服务。这种变化影响到了信息通讯行业,2000年左右,爱立信等企业就已经开始了类似转型,以匹配运营商的组织结构调整。

  大趋势越来越明确,加上大职能分工制带来的问题(最明显的表现是公司亏损),2012年,中兴终于重新回到“准事业部”。为了实现扁平化,公司删掉了“体系”和“区/研究院”两个决策层,变成了自上而下分别为“总裁和经委会-事业部-部门”三层构架。在事业部层面,以客户群而非产品划分,成立了三大BG——终端事业群、运营商事业群、政企事业群。

  首先,剥离出专门对C端客户的终端事业群,此时中兴已经意识到了移动终端对于其M-ICT战略的意义,决定花大力气布局这个红海行业。

  其次,运营商事业部虽然一直是体量的大头,在资源配给上具有天然的优势,但也因为独立而获得了更大的自主权。

  第三,将针对政企客户的子公司(如做轨道交通通讯的中兴集成)划归政企BG,并将中兴软创、中兴网信、中兴高达等体量不大(一年营收10亿~20亿元)的相关子公司通过其下属的市场部加强业务整合,有点像“抱团打天下”。一方面使业务能够整合为政企客户所需要的整体解决方案,另一方面使这些原来零散发展的小团队获得了来自一个事业部平台的资源支持。

  董事长侯为贵等高层对于市场其实是具有敏锐观察力的,一旦发现一个可能的客户诉求,就会在内部组织20~30个人组成团队,配给资源,孵化出一个小公司,使其成为类似“特区”性质的试验田。以无线充电为例,其实,这块业务在2005年左右就开始在国内启动,当时成立了一个营销性质的“政企中心”,包括市场和销售两大职能,以营销拉动业务增长。现在看来,政企事业群已经成为了中兴整体业务中潜力最大的一块。

  三大BG的独立性又有所不同。终端事业群在销售、市场、研发、供应链是全部独立的;而运营商事业群和政企事业群则不是单独的BG,仍然是按照客户群对营销侧的销售和市场进行分离,而后端的研发和供应链则进行统合。

  其实,中兴虽然意识到“体系”存在的问题,但也并没有将其拆掉。一部分依然是留在总部,真正转型为服务部门;另一部门有明确责任归属的,则拆分到事业部。

  最开始,中兴成立体系时就意图将其打造成为“平台”,但并没有得偿所愿。平台是提供资源的,但体系却异常强势,甚至滋生出山头主义。之所以出现这样的原因,在于尽管组织构架进行了调整,但体系之间仍然是基于职能分工进行协作,是企业“要求他们做什么”,而不是“自己有动机要做什么”。

  真正激活部门之间按用户需求进行协作的是“内部市场制”。2012年的组织架构调整后,中兴通讯的各部门和事业部都成为具有“三权”的经营单元。用人权一直是下放的;而各单元也按财务责任具有决策权;2012年,中兴推出了财务预算资源的结算制和奖金的结算制,使得各单元能够为自己谋利。2012~2013年,平台部门和事业部之间逐渐调整为一种内部采购关系。当然,在toB端业务中,资产专用性较强,外包市场不够成熟,这种采购关系依然是“受保护的”;在toC端的业务中,资产专用性较弱,市场化程度更高,内部服务如果跟不上,随时可以向外采购。

  再造流程,疏通“跑道”

  多年组织构架的反复调整已经让中兴意识到,组织构架无论如何调整,只要不是极度扁平化,只要还有分工,就始终还有“部门墙”,就依然不是有效率的无边界组织。于是,管理层开始另辟蹊径,重视流程再造与项目管理,希望通过流程来打穿部门墙,形成“以客户需求为中心的资源随需调用”。

  两次流程再造中兴的管理层很早就看到了“部门墙”带来的麻烦,最开始,内部提“团队协作”,几年之后,演变到规范的项目管理。2008年,中兴提出“项目化运作”,并请入国外咨询公司进行辅导。

  为了使得“项目化运作”有落地的标准,中兴自行启动了HPPD流程(High Product Performance Development,高效产品研发流程)。要求参与项目的人不仅从研发的角度看问题,还要从投资收益的角度看问题,既是研发者,又是经营者。

  然而再造并不彻底,既没有覆盖全部的工作流,也没有得到完全执行。组织构架尚且处于“大职能分工制”,由于追求专业的分工,流程中的节点过多,极为繁琐。中兴内部进行过一个统计:一个市场需求传递到研发需要经过19个环节。流程冗长,对于客户需求的响应速度自然就快不起来,还会形成资源无法快速移动的诸多问题(存货、应收、账期等)。

  此外,HPPD仅仅是研发流程,在客户诉求与HPPD之间,还缺乏一个翻译客户需求的界面。由此,面对若干个市场机会,销售们普遍缺乏一种基于财务“投入产出视角”的评估分级标准,流程风险就没有被控制住。盲目上马某些项目的结果就是出现库存、账期等问题,而且出了问题还找不到责任人。

  同年,在财务绩效的倒逼之下,中兴痛定思痛,启动了LTC(Lead to Casher)流程再造。LTC绝不仅仅是财务流程,而是一个承载营销诸多功能的复合流程,要确保能够发现有价值的需求,并且能够收得回现金。流程的精髓在于执行。回想起来,中兴的项目管理已经存在了很长时间,但为何依然没能形成对于客户的快速反应和在此基础上的资源合理配置?究其原因,这一阶段,中兴更多依然是将其作为弥补大职能分工问题的辅助手段,仍然寄希望以组织构架的调整为主来实现组织灵活性。改革的结果最终否认了这一规律,看来,项目制改造必须提到一个高度。

  执行是难点2015年,中兴将其作为“项目管理年”,进一步明确了企业的财务绩效来自项目,将项目制作为承载流程的载体进行打造。以前的考核激励全在职能,现在的职能也放到项目里,让项目具有自主经营权,项目经理成为经营者。

  员工一开始对复杂的流程的确不适应,他们已经习惯了大干快上,超越决策权限(如金额较大)就给领导说一声。于是,借口流程繁琐,要搞“体外循环”的并不在少数。此时,中兴任命“流程长”的作用就非常明显了。

  陈燕和徐勇积两位管理者分别被任命为LTC和HPPD的“流程长”,负责以各自的方式推进流程。陈燕有财务人员天然的强势,每次遇到类似要求跳出流程的要求,她就会说:“流程是最佳实践的总结,既然是最佳实践,你们为何不用?”又有人说按照流程太繁琐,不好算账。陈燕的回应依然直接:“如果算不清账,那生意怎么做?算账很简单,我们一起来。”几句话就堵住了大家的嘴,LTC被推行了下来。

  其实,对于中兴这种全球化运营的企业来说,信息不对称将导致决策风险。为此,两大流程一方面明确了决策的责任,要求员工在流程链条内按节点红线自主决策,但不能外推责任。同时,加强决策的支撑,要求每个决策要咨询各个外部方面的意见。例如,汇率风险就属于外部评估范畴。

  有了固定的流程,还需要为流程配给人员。以LTC这种营销流程为例,项目团队基础人员是三个(一个项目经理和两个助理),但随后,项目经理可以根据项目需要通过“借人协议”从合同管理部、商务中心、工程服务部、财务、人力资源、物流等10多个部门抽调人。大家各司其职,共同完成项目。

  为了推动流程,信息平台的强大是至关重要的。中兴之前有上百个信息系统,有外购的,有自主开发的。2012年,为了推动流程再造,大幅度整合信息系统,将原来的各个系统数据接口全部打通,形成“云台”。为此,原有的各个系统的维护人员被集中,建立了一支IT队伍,统一维护“云台”。眼下,中兴已经开始推动这一流程从PC端走向移动端。

  此外,中兴更大胆提出要在终端事业群内把HPPD与LTC两大流程打通。要求LTC能够翻译客户需求,输出需求包,供HPPD团队进行对接;如果LTC不能翻译出用户需求,就需要HPPD团队直接进行对接。这也是一种无边界协作。

  有了“云台”,有了流程之间的无缝对接,无边界协作才能真正实现。

  走出激励的死角如果说流程是跑道,激励就是燃料。要让每个人都跑起来,激励必须下沉到个体单元。

  对部门层面来说,为什么其愿意签署“借人协议”呢?第一,执行项目是和职能高度相关的,大家目标一致;第二,每个部门支持了多少项目会纳入部门绩效,一目了然;第三,部门可以来推动流程再造,项目中的改造相当于试点,试点成功就会被推广,部门依然是流程的运营者。相对于以前想改流程但调不动资源,这样的项目平台更好用了。

  对员工层面来说,中兴依然保留了统一的岗位工资、奖金和福利三大模块的标准薪酬体系,而不是完全按照内部市场化的模式进行核算。但其特色是激活了奖金单元,参与项目的人可以获得项目奖金和一些津贴(带有奖金性质而不仅仅是福利),使其最大程度“参与项目”的投入、过程和产出挂钩。

  中兴激活了奖金单元,但仍然凸现了激励的死角。第一,进了项目有什么好,不进有什么差,对比上并不明显。第二,项目奖金的分配只占整个薪酬体系中的一小部分,激励强度并不明显。第三,没有人愿意当项目经理,因为责任更大,但对于资源没有太强的掌控,因此谁也不愿意挑头。结果就是,员工都愿意参与项目,因为大多数业务都是以项目为载体的,不参与项目就没事做;但又不愿意多参与项目,因为没有明显的激励,相反还有更多的工作任务和责任。

  针对这样的局面,中兴再次加持了项目的吸引力。首先,对于项目经理建立了专门的职业发展通道,原来是只有职能线和技术线两条通道,现在加上了项目线的发展通道。一旦进入了项目的核心岗位(售前:项目经理、技术商务负责人、交付负责人;售后:项目经理、交付执行经理、类CTO角色),会有正式的文件进行任命,体现为职务级别的上升和岗位绩效工资上涨。其次,尝试将职级的晋级与项目参与数量以及项目表现进行联动;再次,为了激励项目的全员参与者,启动了“项目积分制”的尝试。最后,还为一些目标比较明确、绩效产出比较稳定的业务(如售后),设计了OTE计划(Over Target Earning,超额收益分享计划),计划与项目成员分享超利拐点之上的利益。如果说,原来参与项目更多是出于责任,现在参与项目则更多是“为自己打工”。

  四个追问

  中兴通讯的架构已经初步具备了云组织的特征,但仍要对组织提出以下四大追问。

  追问一:云组织跟不上云战略2014年8月21日,中兴通讯总裁史立荣曾鼓励全体员工,“我们面向客户必须变得更酷、技术上更加追求绿色,组织和心态上更开放……只有每一个员工都CGO了,我们的战略才能真正实现。”

  酷是个性,绿色是基础,开放是连接,中兴的战略显然开始“云化”,力图通过一种综合的战略布局实现对于客户解决方案的覆盖。但是如果组织转型没能跟上,显然就落地不了“云战略”。

  追问二:绩效评估如何内外统一客观来说,中兴当前的问题不在于组织模式(组织构架和流程)的设计,而在于对个人的激励。换句话说,跑道已经修好了,但中兴这架飞机还需要燃料。这就意味着,中兴应该选择合理的绩效评估模式。那么,为何在评估绩效贡献上如此困难呢?

  一方面的原因在于,绩效贡献(产出)难以评估,导致不能按照内部市场制的模式进行交易。当前是有员工进入项目、走出项目、项目角色的记录,没有员工绩效表现的记录。没有详细员工在项目内绩效产出的记录。HPPD和LTC都是架设在云端,但有关工作流的大数据还没有深化,员工的价值贡献记录得不足。所以,只能退而求其次,用上级的等级评定。

  另一方面,评估绩效贡献(产出)的方向本来就有可能是错的。对于这种toB端的业务内部市场制的短期行为与外部市场的长线反馈形成矛盾。以运营商为例,某一个大运营商当前支付能力不足,但随后会带来巨大的增长空间,如果按照内部市场制的现货建议原则,这个客户就很可能被放弃。无论对于组织能力还是长期绩效,这都是不合理的。

  面对这一问题,能否借鉴目前已被证明有效的海尔模式,将“表外绩效”翻译为“表内绩效”,例如,海尔用自己的战略损益表、二维矩阵表和人单酬表将表外绩效翻译出来,确保员工的行为与公司的利益高度一致。另一个思路是,如果不能对资产的“产出”出价,为何不能够对资产的“投入”出价?也就是说,如果中兴这种toB端的业务难以评价短期的产出,为参与项目的人定价,即采用“人力资产定价模式”也许可提供一种解决思路?

  追问三:如何评估人力资产目前,中兴主要的激励思路是核定人的价值(投入),而非核定人的产出。近两年,中兴推广岗位管理体系,主要通过定义岗位,而后基于岗位价值的评估,从而做到付薪、涨薪、晋级一目了然。当前,这套管理体系也确实支撑了中兴的员工激励。但正如中兴人力资源负责人曾力在引入这套体系前所说:“这套系统肯定好用,但用不过5年!”因为这套管理体系是面向岗位的,如果互联网时代要求无边界协作,导致岗位被打乱呢?这种评估是否还能够足够精准?

  打破岗位的限制,其实可以考虑的是记录人的属性,并基于这些属性进行估值。试想,能否为人列出无限的属性标签,如技能、知识、工作经历、生理、家庭、项目积分……以方便他们在线被随需调用呢?这样一来,所有的项目经理都可以对员工出价,相当于客户向项目经理支付价格,而项目经理向项目成员支付价格,这样就能够使得内部市场链发起于为客户创造的价值。在这样的机制下,每个人都是在为自己打工,没有人会用自己的真金白银去为别人“友情点赞(买单)”。

  员工自然想参与更多的项目,但也会看看自己是否hold得住,如果盲目出击造成太多差评,就会影响自己下一轮参与项目时的估值。这种模式的奥妙之处在于,尽管员工没有获得如海尔“内部市场化”一样的现货收益,但却获得了期货收益,表现为一种“表外资产”,但在内部市场上,这种“表外资产”随时可以转化为表内,进而变成现金收入。

  另外,为了避免有的项目处于投入期,尚且不能获得现货收益,财务应该充当一个“稳定器”,按照战略贡献而非现货收益来分配预算,这样就避免了某得项目收入有限根本无法吸引人来参与的情况。

  追问四:如何云化组织模式?对于中兴打造云组织来说,不能回避的一个问题是“彻底去科层控制”问题。也就是说,现在的项目大多是为了推动HPPD和LTC两类正规流程,或者是一些大型任务(如安居房、新员工招聘)。那么,一些简单的小任务是否因为不能立项,就无法进行无边界协作呢?

  如果企业真正要转型云组织,基于小任务的无边界协作必须存在。不仅因为小任务是项目辅助,好比中小企业相当于经济环境中的苔藓,而大型企业则好比是大树,没有苔藓,整个生态都会出问题。更因为一次小任务极有可能是流程或大任务的原型。当然,当前中兴尚未实现这一点和其“云台”的功能有待发展有关。也就是说,当前其“云台”只能够承载项目运作的痕迹,甚至这些痕迹都还有待健全(回想起当前无法记录项目中的绩效)。只有“云台”能够承载一切能够带来增值的工作流,而且能够留下充足的痕迹时,基于任务的协作才会真正发生。中兴下一步要做的,是把线下的工作尽可能搬到云台上,实现O2O!

  文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

赞 (0)

目录

评论 0

评论前必须登录!

登陆 注册