「非典型」隱形冠軍──鼎泰豐

未來發生堂
創新與品牌的省思
「非典型」隱形冠軍──鼎泰豐

憑藉著不斷創新與異國風味,「珍珠奶茶」在美國、澳洲、德國市場均受到歡迎,學生的期末報告也認為它有機會成為像可口可樂一樣的「商品」。於是,我要他們仔細想想兩者的差異。
可口可樂是由一家公司、一個品牌、一個祕密配方,而完成的傳奇;珍珠奶茶卻是由不同的人、在不同的地方,以各自的方式打下的成果,沒有統一發號施令的總公司,從中獲取品牌、配方所帶來的利潤(rent)。
這兩種不同產品的發展脈絡及組織構型(configuration)
的差異,是否透露了這是兩種文化、社會下的產品,有機會讓我們比較、省思台灣在創新與品牌發展上,有哪些優點和限制。
許多外國人到台北觀光是為了「吃」,鼎泰豐堪為代表。去年,鼎泰豐的小籠包被義大利知名旅人地圖「帕洛瑪」(Palomar)選為台北市的象徵;美國有線電視新聞網(CNN)也將它列為台灣「無人能及的10件事」之一。
鼎泰豐已在海外成功展店,日本(13家)、香港(3家)、新加坡(18家)、曼谷、雅加達、雪梨都有分店。有朋友說,如果台灣每個行業都有鼎泰豐這樣的品牌企業,台灣就走出困境了。我順勢問他,學鼎泰豐比較難,還是學麥當勞(McDonald’s)比較難?這兩者的技術、管理方式、經營理念都不一樣。他想了一下,回答:「學鼎泰豐比較難。」然而,麥當勞真的容易學嗎?其實也不容易,這麼多年台灣並沒有發展出類似的速食業,可見華人要學得麥當勞的精髓,還真不是那麼簡單。
優質人力與食材,完善消費體驗和服務

如果鼎泰豐「不容易學」,我們為什麼要捨易就難,學鼎泰豐?我覺得有幾個重要理由:
1.鼎泰豐是從台灣出發的品牌,它的特色和企業文化,競爭者不易學會;
2.鼎泰豐的營運模式已經在海外各地的市場發展,成功率很高;
3.鼎泰豐已經得到許多國際媒體或標竿的認同。
鼎泰豐之所以廣受歡迎,餐飲好吃、品質保證固然是主因之一,老闆楊紀華有別於同業常規的許多做法,特別是在他的堅持與擇善固執之下所塑造出來的企業文化,更是關鍵的成功要素。
鼎泰豐有一批人隨時在做「研究發展」,對產品品質、服務流程的細節不斷地精益求精,這樣的人力投資,是其他餐飲業比較做不到的。而為了做到讓每個客人賓至如歸,覺得站在店外面等一小時都值得,則是需要細緻的服務設計,包括人員的服務介面、口語、適時、到位,才能創造愉悅消費者經驗(consumer experience)與完整的服務旅程(service journey)。
凡此種種,都需要較多、較優質的人力。也因此,相同的崗位,鼎泰豐的薪資就是付得比別人高(也比較容易挑到好的人,不會輕易離職):員工薪資占其營業額的48%,相較餐飲同業的30%高出許多。
信義房屋董事長周俊吉同樣相信有多少人做多少事,組織大了之後,就要有重複(redundant)、閒置的(slack)人員擔任開發工作,不能一個蘿蔔一個坑。不過,鼎泰豐的規模又不會像麥當勞或星巴克(Starbucks)的連鎖店開展得那麼快、那麼多,這是企業家生命情調的抉擇,也是經營理念的差異。
投資品質與文化,打造模仿不來的優勢

除了人事成本偏高之外,食材的選擇和挑剔,也使鼎泰豐的「食材成本」居高不下,導致「毛利」不高。可見楊老闆並不以追求短期利潤為經營目標,而是給顧客最好的,並以照顧員工為優先。
鼎泰豐沒有上市、上櫃,經營者可以不必理會市場的壓力,遂行自己想要達成的理想與關懷,這個難學嗎?而楊老闆這些龜毛與堅持,使得他不必花廣告「費用」,就能增加很多的品牌口碑,例如爭取到阿湯哥(Tom Cruise)到他店裡去包湯包,這種不必花錢、但也不便宜的廣告,很難學嗎?
行文至此可以發現,鼎泰豐的典範是:
1.不是追求有形的第一(店數最多、規模最大),而是無形的品質掛帥,追求唯一,將其企業文化深度做到足以代表台北、代表台灣。
2.不是追求最高的獲利,因為其人事、食材成本都比同業高。不過,鼎泰豐的翻桌率、單點營業額(坪效)都比同業高,即使毛利「率」不高,只要營業額夠高,就足以確保鼎泰豐持續開店的現金流不成問題。
3.走出台灣,獲得國際認同,這是很多台灣的品牌都沒能做到的,尤其是服務業。而構成這種品牌的文化底蘊和基本功,更是許多餐飲同業或其他行業都捨不得做的「投資」。
台灣有些尚未被發掘的「隱形冠軍」,多半也都能聚焦核心事業,打開全球市場,深耕客戶關係,持續技術創新,有獨特的企業文化,只是大部分集中在製造業(2B的行業)。鼎泰豐、誠品等服務業者,則都是直接面對消費者(2C)的品牌,未必需要專利的保護,卻可以透過品牌的方式來獲利。
服務業代表的是生活型態的提案,台灣由過去的生活經驗所提煉出來的創新,讓我們成為華人世界的領先者,不但是台灣的價值所在,別人不易模仿,也建立起和「隱形」冠軍不一樣的典範。
溫肇東
政治大學
科技管理與智慧財產研究所教授

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