熵变中的“走出去”

  中国企业走出去,也是对全球资源的重新整合和利用,但依靠粗放式的资本并购,以及只是单向度地将海外技术拿回来,而不对别国市场提供就业岗位、进行技术反哺,会让中国企业的海外形象受损,也会影响中国企业在海外的布局。

  中国企业的海外资本规模化,与其最终获得的收益不相匹配。

  先看规模。根据美国华盛顿两大保守派智库—美国企业研究所和传统基金会在1月共同发布中国海外投资情况最新报告:2016年,中国在全球范围内的投资增长将近50%,达到大约1750亿美元,刷新历史纪录。该报告还指出,在这股对外投资浪潮中,美国市场继续位居榜首,成为最受中国企业青睐的海外投资目的地,投资规模超过500亿美元。

  而根据商务部新闻发言人沈丹阳此前表示,仅2016年前9个月内,中国企业共实施海外并购项目521个,实际交易金额674.4亿美元,涉及67个国家和地区的18个行业大类,已经超过2015年全年的并购金额544.4亿美元。这样看来,有关中国企业的海外资本规模化的数据,中外统计的数据基本接近。

  然而,在如此之大的海外扩张中,中国企业到底收益如何呢?根据普华永道相关统计,至今为止,有超过50%的中国企业海外并购都不成功,普华永道的结论和商务部的相关报告也基本相似,在商务部最新的统计中国企业的海外项目中,只有13%处于盈利可观状态,而63%则处于非盈利或亏损。

  一边是海外规模持续扩张,一边是收益惨淡,中国企业的海外步伐到底出了什么问题?又将怎样重新调整思路和战略?

  海外战略,主打“买资产”

  大部分中国企业制定海外战略主要集中在两个方向:第一、以企业全球化为目标,通过对海外资产并购方式来实现;第二、以“技术引进”为目标,通过对海外资产并购之后,再引进先进产品、技术、商业模式及管理体系,最终在国内进行落地实现。比较两者,后者更为广泛。

  根据以往历史经验,“技术引进”主要有四种方式:一是外资和我们共同生产,用中国的市场换技术;第二是外资企业直接来中国投资;第三是我们向国外买技术;第四是中国企业买了国外企业,再将技术转过来。相比前三种方式,透过直接向海外企业的并购,容易在短时间内更快速、更全面地掌握海外技术,因此成了当下很多中国企业的行动选项。

  从美的收购德国机器人企业KUKA集团的案例中就可以看出,对于美的,KUKA的核心优势在于机器人综合制造实力强、下游应用经验丰富,在美的要约收购KUKA的报告书中,就直接提到美的可凭借KUKA在工业机器人和自动化生产领域的技术优势,提升公司生产效率,推动公司制造升级。这也是美的积极收购库卡的因素之一。

  中国目前已由国际资本的净进口国转变为大规模的资本外流国,在世界范围内形成了一股独特的中国力量,并在投资界出现了“Buy what china buys(中国买什么,你就买什么)”的投资现象。中国的投资,初从以央企为主的能源类企业购买能源资产,投资遍布中亚、中东、北非、南部非洲、拉美等地,先后修建了连通中俄的北部、中哈的西部、中缅的西南部等输油管道。并在澳洲、拉美、非洲投资购买铁铜矿等资产,丰富了中国的资源供给。

  从2016年海外投资并购呈现的特点来看,国有企业依然占投资主体,统计数据表明,地方国企占48.6%,央企占27.6%,国有企业在海外形成的资产仍在国资委监管下。海外优质的战略性资产或重要的资源类资产,有利于提高中国国有企业的全球竞争力,助力国内经济转型升级。

  但是,随着中国企业大规模“出海”,折戟沉沙的投资事件也越来越多。

  “买买买”,阻力正在增多

  “赚快钱、炒短线、盲目追逐高利润的思维主导着企业的投资行为,总是把别人的危机当作时机。”中国外汇投资研究院院长谭雅玲称,所谓“抄底”,这是像索罗斯这样玩金融的资本巨鳄玩的投机游戏,而任何一个干实业的企业都不应该有这种投机思维及心理。

  自2015年年中以来,近400亿美元的中资拟议海外并购告吹—究其原因多数是因为各国政府日益担忧安全和竞争问题。

  日前,德国政府刚刚撤销了我国对德国芯片设备制造商爱思强(Aixtron)6.7亿欧元拟议收购的批准,原因是收到了“先前未知的安全相关信息”。此后不久又宣布将对欧司朗的子公司被卖给中国进行审查。

  在美国,美国外资投资委员会(CFIUS)的审核通常起着关键作用,安全审查的重点是“关键资源”与“关键性行业”。该委员会发布的报告显示,在所有海外投资者中,中国投资者主导的交易仍然是CFIUS最主要的审查对象。除了CFIUS这类掌握安全审查的机构外,还有诸如反垄断等机构会对并购交易是否成功起到作用。

  除欧美之外,最近澳大利亚对中国企业收购澳企,也出现了审查和否决的情况。中国在全球投资的扩展速度已经在澳大利亚引起了担忧,比如,澳大利亚社会上存在对“农场变卖”和利润转移到海外的担忧。澳大利亚同样有个外国投资审查委员会(FIRB),使外企对澳大利亚企业的并购会变得高度政治化,因为澳大利亚财长具有自由裁量权,可以以国家利益为由阻止若干交易。

  “七问”中国企业海外战略

  中国企业走出去面临的除了传统意义上的法律、文化以及市场等风险之外,今后要更加重视政治风险。

  “欧洲主权债务危机带来门户开放与抄底的机遇,我们中国企业需要把握这样的机遇。但是在把握这样机遇的同时,中国企业又需要时时刻刻提醒自己,不要犯冒进翻车的风险。”商务部国际贸易经济合作研究院中贸研究部研究员梅新育提醒投资者。

  2017年是全球政治超级特殊的年份,部分国家政权变更正在加大当前发展中国家和地区的战乱风险。即使是从经济方面看,新世纪以来这10多年,除了中国之外的其他所有的主要新兴市场经济体,其经济增长在很大程度上仍然是由初级产品产业增长所驱动的。这种初级产品产业增长所驱动的经济增长模式,在熊市到来时会面临转折。

  不过,这并非是说,中国企业走出去就要停止,而是需要重新思考走出去的战略和方式。从《经理人》理解的角度认为,中国企业走出去没有错,也是对全球资源的重新整合和利用,但依靠粗放式的资本并购,以及只是单向度的将海外技术拿回来,而不对别国市场提供就业岗位、进行技术反哺等,势必会让中国企业的海外形象受损,也会影响中国企业在海外的布局。

  为此,《经理人》调取了部分在海外成功的中国企业案例,试图给中国企业实施海外战略进行总结,然而在梳理、总结之中,我们最终唯一的选案是华为,我们发现,这家中国企业是众多走出去的企业中,难得的一家不依靠资本输出而实现国际化的企业(详见本期《华为国际化熵变史》。尤其是该企业还借用物理学的“熵定律”,转为其跨国战略管理思维。因此,我们就华为的历史经验,给中国企业实施海外战略,总结了一个“七问”的问题:

  第一问:海外战略的理由是什么?企业需要问清自己—实施海外战略是出于市场原因、政治原因、金融原因、战略原因、资本原因?是没有原因,还是都有这些方面的原因?

  第二问,在战略目标、战略理由制定之后,如何锁定战略目标?在战略目标锁定过程之中,是否了解战略内容、内外部的资源以及供应商?在战略实施过程中,是主动出击还是消极被动等待?

  第三问,对方市场能让我们得到什么?是否达到了市场准入标准?自己是否有知识产权、核心技术、管理知识、品牌效应?

  第四问,有没有事前做尽职调查?尽职调查分两部分,一是财务部分,二是非财务部分。其中,非财务部分的当地的法律环境、企业的文化环境、利益相关方的特质和特点,包括人力资源管理问题、劳工问题、工会问题等细节,是否完全掌握信息?

  第五问,如何接触海外市场?是否具备和了解当地市场的要素、市场运营的整个流程,包括自己的团队组建、要约问题的设计、相关的法务,以及进入海外市场之后的管理和运营等。

  第六问,是否具有双赢?如果在海外战略中,只想自己获得最大的利益,不对海外、合协作伙伴留有余地,不让对方得到任何好处,那么就算进入当地市场,最终的结局也会遭到恶意竞争,甚至当地企业动用法律手段对我们进行制约。

  第七问,在海外成功的标准是什么?什么是成功的实践?如何评价这个海外战略是否成功?是指销售额,还是市场份额、产品创新、市盈率、利润或是资本回报率?这些问题都要思考。

  “七问”只是核心问题,不涵盖中国企业海外战略遇到的所有问题。问题背后的真正原因就是,一个企业一定要有健康的国际思维,有清晰的战略目标和明晰的企业经营文化和价值观,这样,我们企业在海外经营才会取得更高的成就。

  附文:

  关于“熵”

  熵定律是热力学第二定律,其核心就是不可逆性。这种不可逆性,是指无论何种初始条件的系统,都将顺着熵越来越大,状态越来越混乱,有序性减弱,无序性增强。系统的这种状态,我们称之为熵值增加效应。它是一切真实系统都存在的最具本质的特征,战略管理系统也包括在内。从系统角度而言,热力学系统与战略管理系统有着很多的相似性,如不确定性、不可逆性等等,它使系统与系统之间可以相通。

  战略管理作为一种管理方式,也存在熵增效应,即效率递减规律。主要原因有两方面:一是外部环境因素的变化带来的战略管理的不适应性,导致管理熵增;二是内部组织结构、人、政策、制度等本身的产生、成长、放大、膨胀和老化的过程,在这个过程中,管理熵会增加,管理效率会递减。因此,战略管理系统的功能在这两个过程中逐渐地老化、衰退。

  管理熵揭示了组织内部管理效率递减的规律,它证明了企业最终将从有序发展到无序而走向衰亡,并从理论上证明了企业为什么具有较短的生命周期。

  文/沈伟民

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