移动版Salesforce

周欣

作为一家智慧城市服务提供商,高新兴早在2010年就登陆深圳创业板。到了2015年,这家公司年收入约为20亿元,但集团董事长刘双广却仍深感焦虑。

智慧城市早已不算蓝海市场。竞争激烈的当下,如何保持创新,同时快速扩大业务规模,是刘双广最关注的问题。同在华南,华为的成功经验给了他不少启发。华为这样的成熟大公司通常都有一套复制性很强的销售体系,以及能支撑业务的客户关系管理系统(CRM),在他看来很有建立的必要。

2015年,他找到销售易这家公司。销售易成立于2011年,主打产品是一款基于移动端的CRM软件。当时,和销售易一起竞标的还有Salesforce等国外公司,后者在CRM领域做得更早,系统架构也更为复杂。但在移动端,Salesforce并没有太多优势,比如它在2014年才推出移动产品,一级菜单在左侧纵向排列—界面设计类似PC,又因为数据中心在日本,访问速度相对较慢。所以在竞标时,销售易试图靠响应速度、移动端功能,以及更优惠的价格来打动高新兴。

按原定计划,双方应该能在2016年年底顺利签单。但到了12月30日当天,事情却发生了变化:竞争厂商强调自己是国际品牌,可以提供安全持续的服务;而且可以提供从获客、销售到服务客户的一整套解决方案—这些因素使高新兴摇摆不定。

“我们其实不止是一家服务于销售的公司。”销售易创始人兼CEO史彦泽在接受《第一财经周刊》采访时说道。最早,他为公司取名engage,意即“连接”。当时,他想通过移动互联网等技术更好地连接包括营销获客、销售管理在内的一系列客户服务。但由于创业公司资源不足,需要单点突破,公司在2013年将产品名改为“销售易”。

如果因为竞争对手提到的两点而失去签单机会,史彦泽认为非常可惜。在与高新兴谈判的过程中,公司其实已经在研发现场云等售后服务产品,一个月以后,公司获得了来自腾讯的D轮融资。史彦泽认为自己应当透露这些信息给高新兴,以消除对方的疑虑。当晚,他便给对方打了个电话,促成了这场交易。

现在,销售易定义自己是一家连接企业与客户关系的公司。从企业获客到销售再到售后服务,它推出了包括伙伴云、客户服务云在内的一系列SaaS产品。在史彦泽看来,这些产品的诞生基础正是移动互联网及云计算等技术的兴起。以前,一家公司如果想要信息化,需要在本地买服务器,建立数据中心等,动辄上百万美元。而云计算使租用成为可能,大大降低了公司信息化的成本。

Salesforce就是一款基于云计算技术开发的客户关系管理平台,现在这家公司估值700多亿美元。尽管在系统的复杂度上,销售易并没有太多优势,但史彦泽认为公司赶上了2011年移动互联网的红利。“创业公司转型相对灵活。”他说,“传统软件其实挺复杂的,日积月累十几年,重写的难度很大”。

一般来说,销售都是通过互联网等渠道搜寻客户,再打电话跟进。现在,销售易将这一流程拆分成了目标识别、客户需求、合同订单等多个环节。以目标识别为例,平台搜集了公开数据,并与天眼查等系统接入,加入了公司规模、销售额、注册资金、法人等资料。当销售在系统中录入公司名称时,系统便会自动提示相关企业,展示相关信息。

在见客户之前,销售不需要去网上搜索相关资料,就能了解大致背景。根据每个销售的历史成交数据,比如过去成交了多少单,集中于哪几个行業,系统还可以分析出该销售最擅长的客户类型,为其推荐类似客户。见到客户以后,销售可以通过CRM中的企业微信功能与同事随时沟通工作进度,以便主管后期汇总。

对管理者而言,这套系统沉淀的数据也能帮助他们分析员工行为,从而给出员工合适建议。比如一个销售有1000万元的任务,商机加在一起却只有500万元,那么他就需要增加拜访次数来拓展商机。“卖软件是比较复杂的销售行为,你必须要有方法论。”销售易联合创始人兼高级副总裁邓翔说道。

但销售本质上是不希望被别人约束的,因为这些客户其实是他的资源。这种情况下,如何让销售心甘情愿地填写信息?史彦泽认为重点在两个方面:一是培养企业管理者的意识,让他们认为销售易不仅是个工具;另一方面则是不断深化产品功能,提升销售效率,减轻他们的工作压力。

如果这些还不足够,管理者还可以通过观察销售登录次数实时监督。而且,一般在公司里,都不止是一个团队在跟进客户,比如上门销售填错的客户信息,很有可能会被电话销售发现。

产品功能上,为避免出现一位销售占用一堆客户的情况,销售易特意设置了“公海池”功能。比如30天不出单,该客户就自动流入“公海池”,被其他的销售看到。整个公司的客户资产得以灵活利用,对刚入行的新销售来说,也在一定程度上保证了公平性。

团队用一年多时间,研发出销售易这款标准产品。但因为to B业务不受当时的VC青睐,所以早期融资时,史彦泽屡屡碰壁,直到他遇到当时还在红杉资本的李剑威。

“移动版本出来以后,我们感觉时机已经到了。”李剑威认为,中国之所以产生不了Salesforce这种软件,主要是因为美国销售习惯使用电脑,中国销售则不具备这一条件。“我们判断在智能手机时代,中国的CRM就会兴起。”他说。

2013年4月,双方见了一面。“史彦泽是Salesforce的重度用户,在戴尔、SAP也有十几年工作经验,对企业服务和CRM了解得非常深入。”5月,李剑威向红杉资本内部推荐了这一项目。但因为当时销售易月收入只有几万元人民币,整个投委会都表示了质疑。在两个多月的跟踪和调查之后,红杉资本才最终决定投资。“红杉还是比较相信团队DNA的,也相信团队能成长。”李剑威说 道。

红杉资本A轮融资之后,销售易开始拓展研发团队。在史彦泽看来,产品仍然是重中之重。但在实际交付客户的过程中,他们发现,标准产品远远满足不了不同行业的个性化需求。

2014年年中,史彦泽在北京昆仑饭店二楼咖啡厅和江南春见了一面。当时江南春正准备回国为分众借壳,提升销售业绩迫在眉睫。以前,分众传媒主要服务于宝洁等大公司,现在,江南春希望能将触角延伸至创业公司。为此,他一口气招了2000名销售。

江南春的管理风格比较精细。一个典型的例子是,他每周五坐飞机回台湾前,都要助理打印出各大区的业绩情况,飞机上仔细研究。下了飞机,他一般会打电话挨个教训,等到快到家的时候才停下来。

甚至早期,销售新人进来后都是由江南春亲自培训。但现在销售团队扩展至2000人,这套方法显然不再适用。以前期报备为例,多个销售跟进同一客户的时候,往往需要确定谁是第一个报备者。但因为内部没有明确的规则,最后往往就演变成一出闹剧:销售们会拿出各种证明,去找江南春裁决。“他处在原来的管理模式跟规模化管理模式之间的一个节点。”史彦泽认 为。

从技术上来说,因为分众传媒的需求非常复杂—比如要增设广告排期等环节,销售易的研发团队早期就非常痛苦。“标准软件的架构很难改写”,据史彦泽介绍,当时他们只能用“很笨的方法”,比如让研发同事在代碼里写上“if fenzhong”。

不同公司的需求不同。有些客户在意投标,平台就需要增设保证金等环节。有些客户在意回款,平台就需要增加相关的管理功能。服务了这些客户以后,史彦泽受到刺激,决定做PaaS平台。SaaS强调软件即服务,PaaS强调平台即服务。简而言之,PaaS就是将原有的软件变成“魔方”,在这个基础上,客户可以随意更改自己的需 求。

在这一技术基础上,销售易相继推出了“伙伴云”“客户服务云”等产品,产品逻辑其实和销售云类似,只是边界扩展到了早期渠道管理、后期服务等板 块。

PaaS的难点在于技术架构。2015年年初刚推出的时候,用户量不大,这一问题并未凸显。到了今年年初,史彦泽发现这一问题越发严重,“要支持海量数据级别的架构,必须要请到行业资深专家”,于是史彦泽开始从硅谷挖人,并在当地建立起了一个10人左右的专家团 队。

云产品采用按年付费的模式,“卖完才是服务的开始”。在销售易内部,销售卖出产品,工程师上门配置完成后,会有一个专门的“客户成功”团队来负责这部分工作。“客户成功”团队既懂技术也懂业务,他们会每天监控客户的使用情况,比如为什么客户最近登录次数变少?同时他们也会不断收集客户反馈并提出相应解决方案。

目前,这家公司的主要收入来自SaaS售卖及后期服务,600人中一半是研发,一半是销售及售后,服务付费企业数4000多家,续约率在85%以上,年收入过亿。史彦泽在SAP等大公司有过多年销售经验,所以早期公司客户都依靠自己的资源获得。

从服务客户所在行业的比例来说,传统制造业占了七成左右。这意味着,销售易既要懂得传统公司的业务流程,也需要理解互联网的产品思维。“我们是基于互联网和传统软件之间的一个形态。这是天然存在的一个挑战。”史彦泽说道。

这一点在招聘上反映最为明显:因为国内懂得to B技术架构的工程师不多,所以他们需要去硅谷招揽人才;因为做企业服务领域的销售不多,所以他们需要找到一帮有学习热情的年轻人,用一套标准流程把他们培养成销售。

人才,不管是技术还是销售,是销售易这家公司目前面临的最大挑战。“现在看来,大家都低估了制造一款比肩Salesforce产品的难度。”李剑威说道,“包括我们用了一些企业服务内的顶尖人才,他们对于产品特性也都处于摸索过程。”

但这不仅是销售易一家企业服务公司所面临的挑战。在李剑威看来,Salesforce是站在电子商务软件Siebel基础上的一款产品,也就是说,国外的企业服务本质上是替代性市场,而在中国,这一切都要从头来过。包括此前很多人用to C的方法来做to B市场,在国外其实早被证明了不可行。

2015年,企业服务在国内突然变成了一个风口。当时一些CRM创业公司获得了大量融资,融资后,便开始大量投放广告,扩充销售团队。“跟或不跟”,成为销售易面临的主要问题。在巨大的压力之下,史彦泽也投入了几百万元的广告费用,但是很快,公司就收回了这一策略,因为“投入产出比太低”。

“大家都很疯狂,希望用to C的方式去颠覆一个行业。”事后回顾,史彦泽认为,产品不成熟的情况下,推广力度大反而会导致口碑变差,“客户留存不下,赔钱赚吆喝。”他认为做好企业服务,根本还是在于产品投 入。

史彦泽认为,提升产品能力才是销售易当下考虑的重点。今年,销售易甚至为此新招了100名左右的研发人员。和国外Salesforce等公司相比,中国公司在移动端更有优势,但在产品深度,比如做PaaS平台等方面,还是需要更多时间和经验的积累。

“这件事不仅难在技术上,还难在对企业复杂流程的理解。”李剑威认为,销售易目前需要在快速扩大销售额和增加产品投入之间实现平衡。

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