以廉价超市成为德国首富

  “价格战”并不是什么稀奇的概念,沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”,特别之处就在于,阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系,它只是把问题简单化了。

  许多人认为亚马逊会在未来打败沃尔玛,究其原因,恐怕就因为亚马逊做的是电商。但其实,沃尔玛的线上购物平台是全美第三大电商平台,2014年线上销售额达120亿美元,且增长速度不亚于亚马逊。

  所以,沃尔玛并不惧怕亚马逊为代表的电商竞争,它怕的反倒是实体零售企业的德国阿尔迪。

  阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面交锋,结果沃尔玛一败涂地,在亏损数亿美元后于2006年彻底退出德国市场。不仅如此,这家企业还杀向沃尔玛的老巢-美国,到2014年已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”调查中,阿尔迪斩获第一名,所得票数远超过沃尔玛。

  精品经营,坚持低价

  从上世纪20年代初起,阿尔迪的企业精神便诞生了-坚持简单。

  这不仅仅是喊口号,而是从商品、卖场、陈列、促销等经营层面,到组织、人力、流程等管理层面,所有的环节都依照简单原则运作,尽可能的简单,而且要一直坚持。

  1975年创始人卡尔在一次少见的公开露面中称:“我们的业务发展基础只有一个-最低的价格。”这个原则一直坚持延用至今。一切经营活动都是为了这条原则服务。

  “价格战”并不是什么稀奇的概念,沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”,特别之处就在于,阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系,它只是把问题简单化了。

  在商品选择上,阿尔迪舍弃了多样化的风格,相比其他超市动辄上万种商品,它们只专注在700种最常被购买的商品上,货物种类虽少,但基本能满足生活必需品的供应。而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品。在一般的超市里,顾客会发现16个品牌的番茄酱,而在阿尔迪只有一种品牌,即同类商品之中最好的品牌。

  这样做的好处是,单一种类货品的销售量巨大,对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。例如,沃尔玛年销售额2000亿欧元,是阿尔迪的6倍,阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。但阿尔迪却是世界上最大的批发采购商,它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下,沃尔玛只有150万欧元,仅为阿尔迪的二十分之一。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道,以及规模效应,所以能够给予阿尔迪最低的进货价格,进而让阿尔迪保持商品的最低售价。

  由于保证绝对最低价,少了纷繁复杂的品牌选择,消费者也省去了对比,能干脆利索地选择产品而不是品牌,因此单项商品的销量很高。货物品种少的另一个好处,就是运输和仓储方便、高效,极大简化了卖场管理。

  阿尔迪从不在繁华地段开店,选址均位于居民区附近,大学校区附近或城区边缘,这些地段房租便宜,却客流充足。

  同时,阿尔迪的店面也极为朴素,店铺面积仅有300-1100平方米,各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速,费用可降到最低。很多门店没有或只有少部分货架,商品就装在纸箱里,码放在光秃秃的货架板上,且堆积的拥挤程度无以复加。除少量日用品和食品设有货架、冷柜外,其他商品均撕开纸箱就卖,卖光之后直接更换纸箱,节省了日常上架、调整货架、陈列及保持货架卫生的工作。

  “抠门”管理,“偷懒”服务

  在营运管理上,阿尔迪也尽可能简化。比如,在阿尔迪经过测试后,发现找零钱的时间会影响销售效率,所以价格尾数全部规整。消费者称阿尔迪“从不提供不必要的服务”,比如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋,使用购物车要付押金等。在低价吸引下,顾客也不计较这些“不完善”。

  但在另一些方面的管理则是让许多经营者都无法理解,更不敢效仿。比如说,阿尔迪向消费者提供无条件退货,哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因为阿尔迪认为,这样可以省掉与客户纠缠的客服人员、律师费、电话费。

  阿尔迪没有母公司,也没有行政管理部门,只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”,各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门,组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中,给员工更大的授权及更有创新性的任务-在别的公司,这些任务都是下达给指挥部门的。

  员工的创新建议,往往都是马上就可以实施的简单手工方案或是实用的点子,这些是坐在办公室里的管理者所想象不到的。例如阿尔迪运货的车辆,所有的轮胎定期打磨,这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度,因为这样可以减少风阻降低油耗-这就是来自阿尔迪员工的建议。

  阿尔迪另一个惊人的举措是不做预算。阿尔迪将繁杂的预算体系视为“对管理能力的最大浪费”。耗费大量管理成本且实则对消费者贡献不大。将精力节约出来,可用在关注顾客、开展业务等有实质性意义的地方。阿尔迪连经营分析做得都很少,只关注较为核心的关键数据。

  阿尔迪还有一个原则,就是禁止公司从最高层到最底层的所有人接受媒体的采访,它认为接受采访的时间还不如去理货,“我浪费了两三个小时,这都会增加到商品的成本上。”

  在人力资源管理方面,相对于沃尔玛一家店至少40名以上的员工,阿尔迪店内一般只有4-5名员工。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水,聘请精干和年轻化的员工,但是从整体上又做到了节约劳动力成本。来自毕马威的报告称,阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%,而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%-16%。

  阿尔迪拒绝来自企业发展中不同领域的诱惑,诸如扩充产品种类、涉足其他商业领域、基于供应商优惠政策做采购决定等。但它并不是对某些品类的商品有偏见。如阿尔迪过去从不经营冷鲜肉,是因为不符合高销售量和高动销比这两个原则。但后面随着冷链技术的改进,冰箱走入大量家庭,这两条原则已可以符合,阿尔迪迅速增加了这一品类。

  值得注意的是,阿尔迪虽然不在网上卖东西,但不抵制新技术,现在也有自己的App,用来推送促销海报,因为这样可以节约纸张费用。

  *作者系和君咨询合伙人、和君商业零售研究中心主任

  文/丁昀

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