山姆会员店当一头紫牛闯入零售的原野

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没人能准确地预测未来,市场永远会有新事物,你会时常觉得迷失了方向​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。但作为一个老零售人,我只认最基础的几件事,让会员体验到‘更好的生活尽在山姆’,这就够了

本刊记者 陈洋

编辑 孙凌宇 rwzkzx@126.com

文安德的紫色工牌

11月中旬的深圳方才挥别夏日,一位身材挺拔的英国中年人坐在窗边,白衬衣外是一件考究的西装马甲​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。他眉头微蹙,灰棕色的头发被齐整地向后梳起,不笑的时候,略显严肃​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。一双透亮的眼睛,目光如炬,刺穿午后和煦的阳光,直抵几米开外的镜头。

空气中弥漫着一股淡淡的英伦绅士气息,这并非预先策划的主题。二十分钟后,封面拍摄结束。他戴回工卡,紫色的卡套由吊绳悬于脖上,上面还别着数个彩色的徽章。这一刻,文安德登台。

英国人Andrew Miles最初获得这个雅致的中文名是在1988年的香港。那年他在英国效力了四年的公司被竞争对手收购,年轻的他毅然离开。在一份报纸上,他偶然看到了屈臣氏香港的招聘广告,便远渡重洋,来到港岛。自此与亚洲零售市场结下了不解之缘。

一年后,他被调往台湾,由香港同事音译的粤语名又被转译为国语,“文安德”的名字一叫便是三十年。如今,文安德的身份是沃尔玛旗下高端会员制商店——山姆会员商店中国业务总裁。

在我探访的众多中国公司中,紫色的工卡并不是个常见的选择,这个小细节是文安德的决定。从2012年7月加入沃尔玛中国,“紫色”算是文安德在外企本土化发展的宏大课题下最典型的价值输出之一。

“你读过《紫牛》么?”这本出版于2003年、由前雅虎营销副总裁赛思·戈丁(Seth Godin)撰写的经典是文安德最为推崇的书籍之一。“你可以想象自己开车经过欧洲的乡村,山坡上有各种颜色的奶牛,黑色的、棕色的、黑色的……突然一头紫牛出现了。它会将那些平常的牛一一挤出,直到完全占据你的脑海。我希望山姆能成为市场上的一头紫牛,这就是我们工卡是紫色的原因。”

“与众不同”确实是这家被誉为“中国零售会员制的开拓者”身上最明显的标签。根据公开资料,来自沃尔玛家族的山姆会员店首创于36年前的美国俄克拉荷马州,目前在全球拥有超800家会员店,服务超过5000万会员。自1996年第一家山姆会员商店落户深圳,23年间,山姆已在中国拥有26家会员店,服务的会员数量超过280万,“致力于向中高端收入家庭提供高品质差异化商品、独特的购物体验和独家会员权益。”

如果你有机会走进任何一家山姆会员店,几乎从入口开始,大到框架,小到细节,山姆都在昭示着自己的不同:比如作为一家会员制商店,只有付费会员才能进场购物(普通和卓越个人会员的年费分别为260元/年、680元/年);比如进店电梯旁的墙面在显著位置上会用大字印有“为什么要收会员费”“为什么品项比较少”“为什么多是大包装”等问答;比如购物车尺寸更宽,安装有可以并排坐下两个幼童的卡座;比如卖场层高9米,有匹敌“宜家”的2万平米建筑面积;比如随处可见的试吃试用摊位;比如新奇特别的选品,除了常规的大众品类,这里还能找到一人高的实木制儿童玩具房以及整套的别墅健身房配置……

然而,“紫牛”的“紫”并非生而有之,为了探索、验证并实现这份“不同”,山姆中国走过了一条漫长的探索路。

在掌舵山姆中国前,文安德并没有在山姆购物的经历。在他看来,自己能被沃尔玛选中,主要是因为其扩张企业规模的能力。文安德曾在2003年到2008年担任屈臣氏亚洲首席执行官,期间他成功带领这一泛美容类零售连锁品牌实现了门店数量从400到1500的惊人跨越,为屈臣氏后来的发展打下了坚实的基础。

在他加入山姆的2012年,已经入华16年的山姆中国仅有8家门店,无论是综合知名度还是市场影响力都有待发展。集团看到了中国市场的潜力,迫切希望找到一个合适的人带领山姆跑起来。“这非常适合我”,文安德将自己形容为一个“喜欢尝试新鲜事物的人”,“我不擅长经营已经很稳定的生意,我更倾向于把小的东西做大,或者把坏的东西修好。”

虽然文安德在中国市场有过傲人的门店扩张成绩,但山姆会员店的核心是会员制,会员制的运作和传统零售截然不同。文安德清楚地记得接手工作前,他和沃尔玛全球CEO董明伦(Doug McMillon)的一次深谈,“Doug有些担心,因为我之前没有过会员店的经历。他希望我不要把常规的零售思路直接投射到会员制商店里,因为零售讲究的是细节,而会员制则讲究规制,你必须以完全不同的方式去思考。”

文安德承认自己当下并未完全理解这句话的深意。相比困难和挑战,那时的他想得更多的还是机会。直到他结束两个月的总部学习回到深圳,开始一场近距离的审视,董明伦的提醒才愈发频繁地浮现在脑海中。

在深入一线做了大量的了解和沟通后,他意识到,当时山姆中国内部最大的问题在于员工对会员模式的理解不清晰,团队在思维方式上深受沃尔玛零售大卖场的影响。所以,要由“小”做“大”,文安德必须先把“坏”掉的修好,把一切扭回正确的轨道,同时创造独特。

在加入山姆的第六周,他在一块白板上首次重置了山姆中国的愿景、使命与战略。之后,在高管会上,他试图将这张图表尽快变为管理层的共识并逐级推广。文安德知道这非常有必要去做,但问题是如何做到?

“山姆的会员模式跟其他零售商最大的不同在于,我们既不靠供应商的进场费赚钱,也不靠毛利率赚钱,我们靠的主要是会籍收入,所以我们首先考虑的不是销售额。想象一下,我们的利润率是普通零售超市的一半,但是我们的销售量可以做到他们的十倍,通过大量稳定的供给增长,我们就可以把好货的均价一压再压,不断提高给会员带来的价值,以吸引更多的会员加入和续费。”

并不是所有人都能接受这一思维方式的转变。那时,部分管理层对于从美国引进的零售会员制模式在中国能否成立依然缺乏信心。一个主流观点是,山姆会员店应该降低会员费,因为中国的消费者不会接受花更多的钱来购物,会员制通过收取会员费为主要盈利来源的商业模式应该进行“本土化”调整,转而从销售中获得更多的利润。

事实上,正是由于山姆中国内部长期以来对会员制模式的摇摆,已进入中国市场多年的山姆在品牌形象上始终面目模糊,更像是会员制和普通商超的混合体。而“混合”带来的后果则是“束手束脚”,不愿跳出舒适圈。

在山姆,采购部通常会把即将推出的产品陈列在办公区中间的长桌上,供大家交流讨论。那时为了在选品上区别于普通商超,文安德主张引进一些新品以变革货架,“但经常发生的事情是,当一些全新的产品摆在桌上,就会有人唱衰:中国会员永远不会买这样的商品。”

一个典型的例子就是当时计划加入自有品牌“Member’s Mark”的单品——1.1KG装混合坚果​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。关于是否要引入这种大罐装坚果,山姆内部几乎出现了一边倒的意见——除了文安德和另一名提出计划的同事赞同,几乎剩下的人全投反对——从采购部到门店,大家的顾虑在于,中国消费者不会习惯购买如此大包装的坚果。

“即便这样,我还是决定要做。”文安德没有采纳大多数人的意见,“我们需更勇敢一些,如果不去尝试,我们永远不会知道市场的真实反馈。所以我跟团队约定,如果一个周期下来效果确实不好,我们就不再续订。”涉及到对战略的落实,文安德更愿意做个“顽固”的人。“不是我不接受不同意见,我一直在听。只是要建立一个拥有独特产品的业态,就必须帮助大家扭转观念。”

文安德在屈臣氏时有过丰富的采购经历,他对产品和客户需求的观点多源于那时的摸索。“如果你问客户他们想要什么,他们只会告诉你他们已经知道的东西。所以秘诀就是,你要持续给客户提供一些他们没想过的东西。花时间了解市场和客户是一方面,如何找到这些意想不到的东西,才是成就与众不同的关键。”

为了降低会员的尝新门槛,门店把大罐坚果的推出时间确定在春节前,并安排了大量的试吃。伴随着节日消费的红利,大包装坚果凭借着优良的口味和性价比,借势打开了销售局面。

“我们必须要勇敢地去尝试新事物。就像一只站在冰山边缘的企鹅想要跳水,却害怕种种后果,跳下去会不会太冷?如果我不会游泳怎么办……如果你有一个好主意,你可以花未来五年时间分析数据、研究战略再做判断,但最好的办法就是直接跳下去。风险是什么?没有风险。”

文安德喜欢用故事的形式去将逻辑具象化,除了“紫牛”,那只“思考的企鹅”也是他最常引用的故事之一。在他看来,故事是最好的价值传递方式之一。“我知道怎么做是对的,但问题是如何让团队明白这是正确的做法,只有他们都理解了,这件事才有可能成功。”

山姆中国的总部位于深圳福田区,秉承着沃尔玛集团勤俭节约的企业风格,相较本地许多知名的科技公司,这里的布局明显更紧凑。文安德的总裁办公室在办公楼四层朝南的一角,大概12平米。屋内既没有气派的办公桌,也没有华丽的装裱画,更没有用来彰显品位的摆件,只在最中心的位置放一张可容纳15人的会议桌,由两张白色的方桌拼成,桌子两边分别是一张立式的办公白板和展开的投影幕布。

墙角一块小小的敞开式储物空间里整齐地码放着文安德常用的物料。他熟练地从中抽出了几张蓝色的长方形泡沫卡板,搁在窗台上一一展示。卡板上印着各式各样的图片和中英文短语,除了之前提到的紫牛和企鹅,还有类似“Item Merchant(单品好商人)”、“Bulk vs. Singles(大包装与小包装)”、“Disciplined Structure & Processes(严谨有纪律的架构和流程)”这样的口号和标语。

组织内部的战略教育和文化统一是文安德高度重视的,除了这些便于携带的小卡板,它们还会以各种形式出现在公司大大小小的会议上、办公区的墙体上、天花板垂下的吊绳上,甚至会被用于会议室的命名。

这是场持久的浸润,“我们必须非常努力,我们需要让每个员工都对会员制有正确的认知、开放的心态。如果你做不到这一点,就会成为企业发展的阻力。”

“顽固”实现差异化

2016年4月,赵光豹发现自己正遭遇一场“危机”。

作为山姆福田店的老员工,13年来,他一直效力于这家山姆在华首店,从夜班理货一路升至了门店副总。作为副总,接待会员是他的日常工作之一,只是4月起,公司一项政策的公布,让他一下陷入了投诉电话的海洋。

让投诉猛增的是山姆会员店入华20年来首次会费上涨的通知,会籍年费从过去的150元上升到260元,涨幅达到73%。

投诉在门店运营团队的意料之中。“接到涨价通知时,九成以上的门店同事都有顾虑。尤其我们这家店有很多老会员,十几年甚至二十多年会龄的大把,这么多年都是150元,突然要涨这么多,担心是难免的。”

涨价是文安德力推的。当时,对此持消极态度的不只门店。内部讨论时,虽然同事们能接受涨价,但大多主张上涨后的个人会籍年费不能超过200元。文安德再次展现了他的“顽固”,“必须是一年260元。如果有会员接受不了这个数字,那他们就不是我们的目标用户,我们需要通过这次升级去完成会员筛选,去测试我们能带他们走多远。”

事实上,为了这次涨价,文安德已经铺垫了四年。早在2012年,他就把会费升级列入了规划。“想象一下,1996年我们的会籍就是150元,二十年过去了,我们还在收150元,这显然是有问题的,也无法带动我们的会员制模型持续运转。”既然会籍涨价在所难免,那么问题就在于时机。“如果时机未到,我直接强推,一定是场灾难。所以我们必须做出改变,会员需要知道他们为什么要付更多的钱,因为你的质量、选品,还是价格……你需要让他们体会到差别。”

在会费升级前后,山姆中国做了大量的工作以提升会员的购物体验,不仅对设备和空间做了升级,还进一步完善了商品品质和供应商管理体系,并配合做了让利和送券活动。根据当年5月《南方都市报》对文安德采访时所做的推算:山姆忠实目标会员的购物频次约为7-10天/次,每次1000到1500元;按这个金额计算,单个会员每年消费5万元左右;如果按10%的让利空间,即便会费升级,每年依然可以为会员节省5000元左右。“我们带来的会员价值的提升是远远高于会籍费用增长的110元。”

一个月后,在各项“组合拳”的作用下,门店的同事们顺利渡过了那段“痛苦”的时期​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。根据公开信息,升级完成后,山姆中国的会员数达到160万,忠实会员的续卡率约为80%。文安德拿下了这关键的一役。“一旦会员理解我们的模式,他们会变得更加忠诚。即便会员制模式不是面向所有人,但我们就是要营造出一种专属感。”

放在当时中国零售的大背景上看,这场“胜利”尤为难得。根据《财新》报道,从上世纪90年代到21世纪的第一个十年,有数十家外资零售企业进入中国。但自2014年英国乐购卖身华润集团起,近年来,包括家乐福在内的多家外资大卖场纷纷选择出售资产或直接退出。而山姆会员店在华主要竞争对手之一、同样在1996年进入中国市场的德国零售巨头麦德龙,也在今年10月将80%的股份出售给中国连锁商超物美。

文安德觉得,优胜劣汰背后的症结就在于对差异化的把控。“当你进入一个市场,你必须跟既有的玩家有所不同。你需要有足够的资源、精力、资本,做好充分的准备。如果你有一点做不到,那就是你被淘汰的时候。”

只是,对于一心成为“紫牛”的山姆人来说,光有会员制的外壳不足为“异”,要找到并践行适合会员制的差异化定位,很多时候必须谨慎取舍、严于律己。

相比美国的山姆会员店强调价格,山姆中国在品牌信任感的塑造上更加侧重于品质。这源于他们对目标消费群体——中国中高端收入家庭——消费痛点的分析。“我刚来的时候,人们知道山姆是一个高端品牌,但是高端背后的意义是模糊的,信任感并不强烈。”为了与会员真正建立起信任关系,文安德和团队把突破点聚焦在了品质上。

而当品质被放置于绝对首位时,一些“反经验”的场景就会在山姆频频出现。比如相比其他超市常年都有樱桃卖,山姆只会选择一年中樱桃甜度最高的时期拿货;如果面包货架上的可颂因为烤过头而影响到色泽口感,店员就会撤下来,再做一次;生鲜产品货架期到期前的两到三个小时,门店会集中在有高清监控的专门区域直接销毁,而不是降价促销……

除了流程规章,严把品质关更体现在选品上。相比一般超市面向大众,需要满足多样化需求,SKU数量往往设置在两万左右;山姆通过设置会员费门槛,精准定位中高端消费群体,为了让会员买得放心省心,山姆将SKU精简到4000左右。这意味着,在一般超市的威化饼干货架,你看到的是奥利奥、雀巢等五花八门的品牌,而在山姆,你只会看到该品类的品质代表“意大利莱家”。

这种精细选品不仅可以简化用户的购物流程,更是会员价值得以不断提升的关键。在山姆门店,一个货架最多会陈列四种单品,一个单品直接是一卡板,精选得以保证其单品销量较其他零售商更大。即便大家都能做到去原产地拿货,但山姆单品拿货量更大,那么在原料成本和品质上就会更有话语权,分摊到供应链环节(人员、运输等等)的成本也会比其他零售商低,最终综合下来的成本优势就会直接反馈到会员价值上。

文安德以山姆自有产品中的一款明星单品新疆和田红枣为例,同样是从和田产地直采,相比市面上笼统提出的“肉厚核小”的标准,山姆将品质标准细化到了“每颗红枣的克重不小于10克,可食用率大于90%”。

2018年12月,基于该单品的销售数据,山姆大幅扩大了在产地供应商处的订单,2019年一个春节的订货量就达到了2018年整年的订单量。订单量的猛增拉低了该单品的拿货成本,而成本降低的部分不会被纳入山姆的利润,而是会直接回馈给会员,会员能以更好的价钱买到更高质量的好货,也会进一步增加产品粘性。正是在去年春节前夕,该单品的价格由2016年初上市的88元下调到了69.8元。

虽然如今看起来,好物好价的品牌形象、优质稳定的中高端客户群、全球采购带来的规模订单都是山姆吸引供应商的独特优势,但在几年前,要获得供应商的支持并非易事。如果说早期的对内教育尚还艰难,那么对外,更是场冒险。

一位资深的采购还记得,5年前山姆召开供应商大会时,许多供应商并不愿意为山姆另外投资以开辟专门的大包装产线,更愿意为其提供市场统一的零售方案。同时,面对文安德提出的“将会员价值从8%做到20%”的目标,许多已经打开市场的大众品牌都不以为然。

供应商的强势和徘徊并没有打乱文安德的阵脚,相反他把这看作升级供应商的契机。“我让他们记住下面四点:山姆做的是会员制,不是普通零售;我们服务的是会员,不是大众消费者;我们销售的是大包装,不是小包装;我们看重的是会员价值,而不是低廉的价格。我知道你们中的许多人没有被说服,但我不会等你们,我们会从今天开始大力发展自有品牌。”

在零售业,自有品牌既是商超与供应商博弈时的筹码,也是其实现产品差异化、提升产品粘性和消费者忠诚度的重要途径。在文安德发表这番演说的当下,山姆中国的自有品牌业务仅占总业务量的1%。这位在山姆中国工作了十余年的采购这样形容当时山姆发展自有品牌的决心,“如果这个品牌没法给到我们会员价值,那即便之前这个单品在山姆年销售额可以达到千万级别,我们也愿意逐渐舍弃,从零开始推广我们的自有产品。”

作为山姆品质和性价比的代表,山姆开发一个自有品牌的周期往往在1到3年。 “很简单,如果我们想要引进德国农场的牛奶,我们不会通过任何的代理商,我们只会向TOP3的牛奶供应商直采,并严格监督整个生产流程。如果我们能以更好的价格拿到同样的优质奶源,且能有持续稳定的供货,会员就会选择我们。”

如今,山姆中国已开发了超过800种自有品牌Member’s Mark系列商品,几乎涵盖所有品类,销售占整体业务的25%左右。文安德很欣慰自己做出了正确的选择,“如果我们当时选择等待那些供应商,是等不来他们的支持的;我们用这些时间埋头去做好自有品牌,事实证明我们做出了正确的选择。”

当红色和蓝色混在一起,会发生什么?

是否了解和认同山姆的会员制模式,是否有开放的思维,是否能和山姆的文化契合,是文安德招募同事的关键三问,尤其是在当下全渠道革命的行业巨变期,这甚至比候选人的能力配置更能左右他的最终决断。

他提及了之前的一次高管招募。在选择候选人时,文安德把offer发给了跟山姆企业文化更契合的那位候选人,“我能感受到他非常适合我们这个组织,我更在意的是他的思维方式。他加入后,我们可以去教会他关于会员制的一切,他会很快融入我们的大家庭。”

在山姆内部有一种说法,所有老山姆人的血液都是蓝色的,而那些刚刚加入山姆的新鲜血液则是红色的,红色的血跟蓝色的血融于一体,最终会变成拥有“紫血”的山姆人。文安德喜欢把山姆比作一个家庭,“我们有很多老同事,他们代表着山姆的传承,但生意在变,他们必须顺应改变,那些新加入的人,他们会带来许多新的想法,但他们的血不会一直是红色,因为他们需要成为这个家庭的一部分,这就是我们提倡紫血的原因,这种融合会让我们变得更强。”

全渠道的变革需要新鲜血液​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。作为山姆电商业务的主要负责人,陈志宇于2017年加入沃尔玛,出任沃尔玛中国高级副总裁,主管沃尔玛中国旗下所有零售业态的电商和市场部门。在此之前,他效力于阿里,先后担任速卖通首席商务及产品官、支付宝国际金融产品主管等职务。

文安德认为,陈志宇的角色很特殊。从外部看,他需要带领山姆在激烈的零售混战中把握住数字化整合的机遇;从内部看,他则处于山姆全渠道开拓和融合的关键节点。

“无论是线上还是线下,大家对未来零售业态的看法是基本一致的——由数字化整合的全渠道零售。问题是,市场上这么多参与者,谁更有可能先走到那个未来?”两年前的那个夏天,在决定离开阿里加入沃尔玛前,陈志宇有过一番细致的思考。

“传统的纯线上业务,边际扩张成本几乎为0,所以互联网行业会赢者通吃。但是实体运营的业态,边际扩张成本是相对较高的,因为它是以物理服务为核心的,超级本地化,在这个模式下,获胜法则是不一样的:重要的不是最快,而是最先实现规模化。所以我的判断是,先有规模的人更有可能先抵达那个未来,因为它的执行能力更强,它只需要找到正确的模式;但是徒有模式的人,想要短期内达到规模,却不是一个难度级。”

这也是国内主要电商行业参与者都在积极投资线下实体的原因。陈志宇曾有机会近距离观察这种改造。在他看来,相比互联网企业对收购线下零售业态进行的改造,如果一个已经有相当规模的企业,有决心有资源去从内部推进自我革新,会更容易完成数字化升级。

“道理很简单,财务收购不会让一家企业走向未来,一定是业务流程、人员体系、人事制度、组织管理等的全面改造,但线上企业过去的创新模式在新的业态下不能直接套用,里面涉及到深度的文化整合。这就是这种收购型整合常常碰壁的重要原因,尤其是在互联网企业不是全资收购的情况下。”

于是,陈志宇判断,如果自己能够走进一家有规模的零售企业,并成功地配合其自内而外进行一次文化和流程的革新,或许能够成为最先看到零售业未来的那拨人。

上任后,陈志宇便开始迅速着手完善山姆的线上策略,着重加强电商能力。除了开发自有APP,将山姆使用了二十多年的实体会员卡升级为电子会籍,打造出一条和会员主动沟通的渠道外,还在2017年底推出“极速达服务”,有选择地在会员及潜在会员居住区开设云仓,让其半径3公里内的会员可以享受一小时送达服务,以弥补门店便利性上的短板。

在此之前,他从没有过零售经验。在山姆待的时间越长,陈志宇越能感觉到这种“革新”是双向的。“零售其实是一个很关注细节的行业,在这里面经验其实是重要的一环。我有很多知识要学习。比如说市场部也会去参与开店,我们要学习门店里面的标牌怎么做,地下停车场的导航怎么做……”

这些经历不仅让他对山姆的认知更深入,也不断修正着他对全渠道的理解。“和线上不同,线下是存在很多物理限制的,在山姆我们只会选取4000个SKU,那就必须要做取舍,取舍的标准是什么?如果是一个零售商,他的标准很简单,卖出去的越多越好,但是在山姆会员店,如果我今天为了销量而去牺牲会员的利益,那会员就不会续费,也就意味着我们的商业模式无法走下去。所以我们更关注的是会员的续费率,那么我所做的一切都是为了更好的服务会员,赢得会员的喜爱和信任。”

文安德很看重这种文化在对撞后的交融,在他看来“电商+会籍”的组合确实帮助山姆在中国市场上释放出了更多的潜能。只是变化每日都在山姆发生,在这个巨变的时代、巨变的行业,如何让大象跳舞,不仅考验着企业文化、架构的革新能力,更考验着管理者的洞察力与智慧。

2018年1月,在接受《财新》记者采访时,陈志宇曾在谈及传统零售业拓展线上渠道的困难时提及许多管理和架构上需要裁定和优化的地方,细化到比如“业绩考核,线上下单线下发货,销售额归于哪个部门”、“短期内看不到效果的项目如何考核快速决策”等等。

时隔近两年,当年的问题是否解决了呢?

“这两年,山姆的数字化改革肯定是在加速的。组织KPI权责利的调整,肯定会触动非常多的内部利益和既有的做事方式和结构,需要大量的沟通和组织变革,这也是我为什么觉得相比外部收购推进的变革,我们所做的内生变革,遇到的阻力会较小。”

传统行业要完成数字化赋能的变革,在组织人事和规则设计上,都应该是降低试错成本。对于传统企业来说,长期采用的是金字塔型结构,需要依赖高层做出正确的判断,但这也有局限,就是个别人的思维高度容易成为企业发展的天花板。

目前,山姆除了继续深化组织扁平化,降低内部信息沟通和决策成本,更强调赋能一线员工循序渐进地试错,并鼓励最优秀的中层干部去尝试创新项目,成败风险由管理层背负,真正孵化出组织内生的创新能力。

根据公开信息,过去几年山姆的电商业务实现了三位数增长,并在全国超过10个城市开设了52个云仓,运营成熟的云仓坪效已超13万元/平米,高出传统超市十几倍,客单价也超过200元。今年双十一期间,云仓的销售额已达去年的3倍。

而对文安德来说,山姆的电商发展是极其有必要的。“我们的线上业务曾一度发展非常缓慢,并不是我们不重视,而是因为那时我们的首要任务还是调整会员模式。只有把基础打好了,我们才可能完全展开线上业务。如今,线上发展的步伐越来越快,已经占到山姆总业绩的13%。个人会员中有30%为全渠道会员(既在线上也在线下消费),而卓越会员中全渠道会员的比例更是高达50%。”

然而,正是因为线上发展开始步入快轨道,文安德会更加强调“谨慎”和“理解”。

谨慎在于开放和学习的态度不应该动摇会员制模式的根基。“我们应该学习别人的长处,但必须非常谨慎地做出判断,如果这个东西是可以应用到业务中而不破坏业务模式的,那就OK;如果受它的影响而失去了对核心的关注,那么就离我们消失不远了。”

而“理解”则在于协调线上和线下的关系。“如果我们要打造一个优秀的全渠道平台,线上和线下就一定得互相理解,互相学习对方的思维方式,这一定是双向的。”

从文安德的办公室步行五分钟就能到达山姆福田店,该店在今年9月刚刚从龙华店承接来了云仓和电商业务。在此之前,相较其他兄弟门店,这家“全球单店年销量冠军”更多聚焦在实体店生意上。

事实上,在没有加入云仓之前,福田店的同事们就已经感受到了电商渠道的无形压力,但施压的并非各种电商平台。“我们的会员基数在那里,其实近几年其他电商平台的冲击反映在数据上并不明显,但兄弟门店在加上电商能力后所带来的业绩提升确实给我们的压力非常大。”为了保住福田店蝉联了十几年的“冠军”称号,门店运营团队知道他们必须尽快加上电商能力,“无论是创新架构,还是改变管理,都必须全力推进。”

从一些规则的设定上,门店管理层能明确感受到高层对线上业务的态度​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。“最初在接手云仓时,门店在具体操作上有些拿不准的地方,最主要的是如何把控商品品质和人员互动。但在和管理层沟通后,我们明确了线上一切执行最高标准,从品质到人员,都举全店之力,我们也会着重跟我们的会员去宣传网上购物的好处。”

他并不认为这会对实体店产生削弱。“其实线上线下是相辅相成的,线上的优势在于便利性,线下的优势则在于品类更齐全,购物体验更丰富;而且线上线下所覆盖的消费群体也不尽相同。”

沟通是文安德作为管理者最看重的工作内容之一。作为一个乐于沟通且憎恶层级意识的人,只要有闲暇,他就不会放过任何可以与一线员工直接沟通的机会,问他们遇到的问题,是否需要什么协助。除了频繁的全国巡店,走进门店走近顾客;有时他甚至会直接走进一个会议室,询问员工们在讨论什么。“虽然我的做法可能让一些管理层感到压力,但我还是愿意被大家看见,跟大家接触,知道周围在发生些什么。”

“无论是线下的门店还是线上的同事,我们共同的目标都是提高会员数量,确保他们能拥有最好的会员体验。如果会员续费率是首要KPI,那么我们在组织中的位置其实没那么重要。当所有人都能真正理解这一点,线上线下所谓的互搏问题也就迎刃而解了。”

在文安德看来,所谓的“新零售”指的更多是新的渠道和销售方式,本质依然是零售,最终还是要卖产品给客户。“如果你想要在这个行业获得持续的成长,你就必须拥有伟大的产品和极富性价比的价格。如果你做不到这些,其他都是无稽之谈。客户不会在意你用什么系统、物流,他们只是想方便高效地购买到心仪的产品而已。”

在零售业几十年的经历让他觉得最重要的事情往往是守住那份简单,“没人能准确地预测未来,市场永远会有新事物,你会时常觉得迷失了方向。但作为一个老零售人,我只认最基础的几件事,让会员体验到‘更好的生活尽在山姆’,这就够了。”

理解中国市场

今年是文安德加入山姆中国的第七年。

“动态的”、“不可预测的”是文安德对中国市场的评价,他并不认同“复杂”的说法。“外企来到中国做生意,就要认同中国有中国的规则,就像每个国家都是不同的。当你想保证自己是在用正确的方法做事,同时不影响发展速度时,你必须要花足够的时间确保自己理解正在发生什么,离市场和消费者足够近,密切关注政策风向和政府想法,建立和维护与商业伙伴的良好关系,这些在西方并非必须,却是外企在中国经商的基本。”

无论是十几年前在屈臣氏,还是这几年在山姆,文安德觉得自己理解中国市场的方法并没有太大的改变。“一直以来,我都坚信一件事——你永远不要只看事情的表象。如果有人说下雨了,把头伸出窗外,自己确认。永远不要假设一切都是你被告知的样子。”

今年,让文安德引以为傲的紫色工牌卡带上又添了两枚新徽章:一枚是今年11月举办的题为“领变赢”的新年准备会议纪念徽章,另一枚则是今年6月底新开张的山姆上海青浦店的纪念徽章,这家店从项目落地到正式开业只用了6个月时间,并且在后续的经营中颇具变革精神。

除了公司最重要的战略落实,如何提升开店效率是文安德今明两年紧抓的重点。目前,山姆在中国拥有26家门店。按照公司的规划,预计到2022年底,山姆在中国将有40-45家开业及在建门店。文安德把徽章悬于胸前,就是希望提示自己和同事能延续这一高标准,不断提高开店和运营的效率。

当前消费升级和渠道下沉确实给山姆带来了新的机会。“之前很长一段时间,山姆的开店速度都很慢,有时候几年也不会开一家新店。但是在过去四五年里,我们可以明显看到,中国中产阶层的规模在迅速壮大,居民人均可支配收入也在持续上涨,同时很关键的是,大家对服务付费的意识被逐渐培养起来。”如今,山姆的新店不再仅仅局限于一线城市,更多的二三线城市也成了山姆新店的选址地。

前年,赵光豹就被派去支援长沙新店的开业准备。在山姆,老店同事支持新店是项传统。当时长沙新店的装修还在进行中,赵光豹带着一个建筑小队在门店外围边巡视边提建议,突然就听到旁边有人喊他。赵光豹觉得奇怪,那是他第一次到长沙。抬头一看,对方倒先自我介绍起来。原来这个人是山姆的会员,之前在福田店经常看到赵光豹,还跟他反馈过意见,这次正好回长沙老家,竟偶遇了。

赵光豹用了“震撼”两个字来形容当时的心情,“他告诉我,他非常喜欢山姆,这次回来听说老家要开第一家山姆了,还特意跟自己的亲戚朋友安利了一番。我听了,真的是非常感动。”

这让赵光豹想起14年前,他第一次带队去店附近的小区推广会籍的场景。“那时我才二十几岁,带着四五个同事去摆台,我们大概带了20种店里很受欢迎的商品,还做了试吃活动。当时一摆就是八个小时,虽然累但很兴奋。那种全员参与推广的氛围,就让你很有干劲,觉得我们一定能做得好。”

如今,赵光豹已经在同一家店服务了16年,在福田店,像他这样服务十年以上的老同事在六成左右。“大家提起这家店,都会觉得自豪,因为我们参与打造了这家全球‘最好’的山姆会员店。”

“这是非常美妙的感觉。”文安德容易为这样的故事所触动,“勇于担当”在山姆是人尽皆知的三大价值观之一(注:另外两条为简单高效、顾客为本)​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。“这就是你想要为一份事业而付出,而不单单是完成一份工作。”

除了《紫牛》,文安德最推崇的书还有另一本商业经典——《从优秀到卓越》(《Good to Great》),书名既是他日常对工作的态度(要做就要做“great”,不要满足于“good”),也是他对山姆未来五年的期望。

“希望在我接受下一个挑战时,我能看到山姆在中国已经有了100家会员店,我们也培养了一群优秀的同事,他们对会员制极其了解,并且为这一模式而自豪,他们每天上班愿意戴着他们的工牌,因为他们知道这不仅意味着一份工作,更意味着一些特别的东西。这也是我在这里的目标和意义。难道还有比这更快乐的事情么?”

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