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中国商业如何重启

吴洋洋 陈锐

2005年,美国作家托马斯·弗里德曼出版了他那本关于全球化的著作《世界是平的》。此时,距离“非典”过去仅两年,距离中国正式加入世界贸易组织(WTO)不到4年。

弗里德曼于书中提出的全球化趋势,在新世纪的第一个10年里可以找到极为丰沛的论据。即便一名生活在中国内地四线城市的普通市民,他与全球化之间的距离,苹果公司的产品包装盒上那句“Made in China, Design in California”也足以說明。

然而进入2010年代,尤其后期,难民危机、边境墙、英国脱欧及中美贸易摩擦等一系列事件,都令民族主义思潮抬头,为全球化蒙上阴影。世界究竟还平不平?这重新成为一个全球议题。

现在,2020年的春天,一场疫情给出了新的论 据。

截至3月25日,COVID-19引发的肺炎疫情导致全球的感染人数超过42万,波及172个国家和地区。无论是疫情本身的传播发展,还是随后引发的多国金融市场共振、国际交通停摆和全球供应链危机,都表明,“命运共同体”绝不只是概念,全球化是难以否认也不可逆的事实。

借助全球化浪潮,中国逐渐以世界工厂的角色成为全球供应链的枢纽,也以巨大的消费力和创新意愿成为全球资本和新经济的试验场,众多公司和行业在过去几年分享了这种网络联结效应带来的甜蜜果实,然而正因如此,当疫情造成市场被动停摆,它们也会付出更大的代价。

表面看,被按下暂停键的中国经济想要重新启动,只要各个环节上的人复工就可以解决。但实际情况不止于此。尤其当疫情发展成全球性事件之后,物理的市场停摆叠加消费者的心理恐慌,一段时间内的需求紧缩恐无可避免,这对以出口为主的中国制造业而言,意味着众多工厂和外贸公司需要准备迎接更漫长的恢复期。

疫情也折射出许多过往奉行的商业准则的局限性,比如轻资产、低库存/高周转、中心化……它们在流动性充足的前提下具备优势,抗风险能力却并不高。

过去30多年,几乎每个行业都在学习精益生产(Just In Time),精细化运营,即最大化地利用资金,让生产流程高速流动起来,做到低库存、高周转。这项法则诞生于1980年代日本汽车品牌丰田的工厂。然而此次疫情中,汽车业是最早受到冲击的行业之一。

早在2月的第一周,汽车制造商现代就因零部件缺失被迫关闭了韩国的工厂。紧接着,很快发现没原料可生产、没货可卖的,是那些库存只有一个月的工厂,以及采用所谓“柔性供应链”、C2M模式的品牌。

同样受到挑战的还有电商业内采用中心化大仓的配送模式—疫情期间,物流中断,反而是那些在城市里设置了前置仓或门店的生鲜电商打通了供应链。

如同全球化并非选择,而是结果,低库存/高周转、中心化也是在常态商业环境中形成的结果。当风险值变化,效率模型也需要改变。

在中国内地运营多个高端商业地产项目的恒隆地产董事长陈启宗认为,更应将新冠疫情理解为“灰犀牛”而非“黑天鹅”。随着全球城市化进程和人类活动对自然空间的侵袭,大规模瘟疫发生的可能性其实在不断提高。企业必须将此类风险的应对加入到自己的商业模型中去。

携程集团联合创始人梁建章则在经历疫情风波之后更加明确了数字化对于企业的意义。他参与创办的这家在线旅游服务公司曾顺利度过“非典”,此次再历新冠,稳健的现金流和某些企业经营层面上的“保守”态度是他认可的解药。

进入4月,中国的抗疫工作来到了巩固成果、恢复生活的阶段。春节之后这超过一个月的休克式治疗,无疑将深刻改变经济的各个层面,从公司经营的战略选择到商业模式,从创业文化到供应链布局,中国商业随之进入自救、反思、重启再复苏的调整通道。

人类是否能从每一次灾难性事件中习得经验、吸取教训?

《第一财经》杂志以这辑44页的封面报道,寻找答案。

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